 Прошло пять лет с тех пор как мы объединились с английской юридической фирмой Berwin Leighton Paisner. Мы одна компания, но в России работаем как Goltsblat BLP, что помогло сохранить клиентов и упростило создание и развитие нашей практики в рамках BLP на российском рынке.
В 2002 г. мы с Сергеем Пепеляевым создали компанию «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», которая достаточно динамично развивались и была лидером национального рынка юридических услуг вплоть до 2008 г. Мы договорились, что в случае «развода» никто из партнеров не будет использовать название компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» - для меня было важно сохранить бренд в части своего имени.
В процессе развития менялись наши взгляды на будущее компании, на ее стратегию и пр. В конце концов, это вопрос амбиций, возможностей, ощущений каждого из партнеров. А главное, как далеко простираются эти амбиции, вопрос комфортности в той или иной ситуации.
В какой-то момент мне стало некомфортно не от того, что Сергей думал или планировал не так, как я, а, скорее, потому, что я в чем-то «перерос», сложившуюся у нас модель. За семь лет развития в качестве ведущей национальной юридической фирмы команда «напиталась» иными знаниями в окружающей среде. Рядом с нами работали такие международные фирмы, как White & Case, Clifford Chance, Allen & Overy и др. Ребята, которые пришли к нам выпускниками юридических вузов, выросли. Они увидели другие возможности, проекты, области знаний, ранее им недоступные в силу разных обстоятельств. Стало очевидно, что надо было предложить людям что-то новое, и события могли развиваться только по одному из двух сценариев. Либо я должен был частично расстаться с властью и свободой принятия решений, но сохранить коллектив и дать возможность людям расти дальше. Либо, в случае если я с этим расстаться не готов, то тогда надо смириться с тем, что мои профессиональные амбиции дальше того, что уже есть, не вырастут. Что тоже допустимо и вполне нормально, поскольку на рынке есть огромное количество национальных фирм - профессионалов своего дела.
На мой взгляд, для развития юридической фирмы важна способность двигаться вперед поступательно и естественно, не пытаясь вводить ограничения на профессию. В некоторой степени это также вопрос самопожертвования, потому что если ты как лидер-основатель не готов делиться своей властью ни ментально, ни материально, не готов вообще идти на уступки и компромиссы с партнерами, то, конечно, бессмысленно говорить о той модели развития, которую выбрали мы.
Я был готов делиться властью, для меня это не столь принципиально. Гораздо важнее развитие, движение вперед, предоставление людям возможности получать новые знания, новый опыт и профессионально развиваться.
Идея, которая стояла за объединением, заключалась в том, чтобы соединить лучший российский опыт с признанными международными правовыми институтами, в частности с английскими, что, в свою очередь, должно позволить выйти на новые рынки, новые проекты, на новых клиентов.
Если вспомнить, чем мы занимались раньше, например в практике слияний и поглощений, то основные объемы заказов нам давали Slaughter and May и Hengeler Mueller. Они также заказывали у нас какую-то часть due diligence или кусочек opinion по российскому праву в рамках больших сделок, которые они вели на глобальном уровне. По сути, в рамках фирмы «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» это был потолок.
Сейчас же практика M&A - одна из ведущих в компании, у нас два английских партнера и один американский (квалифицированный по американскому праву), которые работают в московском офисе. Практика приносит до 20% выручки фирмы. Огромное количество сделок мы ведем самостоятельно. Перед нами открылись другие горизонты. Появилась динамично развивающаяся финансовая практика, которой раньше вообще не было, потому что серьезно говорить о финансировании, не обладая международным инструментарием в совершении финансовых сделок, бессмысленно. Надо либо знать этот инструментарий, в т. ч. институциональный, либо не браться за это вообще. Это со-всем другой уровень проектов, что безусловно позволило, во-первых, консолидироваться, во-вторых, двигаться в другую нишу. Это не значит, что иная модель стратегии развития в России невозможна и не нужна. Иной вопрос, насколько возможно, в принципе, развитие национального юридического бизнеса в существующем российском правовом пространстве с точки зрения регулирования профессии и развития системы образования. Насколько мы способны научить молодых юристов, которые сейчас получают образование в наших университетах, а не зарубежных, институционально понимать, что такое M&A, проектное финансирование, рынки капитала и т. д., ведь этому их никто не учит. Они этому учатся «с колес» в московских офисах международных юридических фирм, затем едут в Америку, получают LL.M., возвращаются сюда отличными специалистами. Российская система образования и права к этому не готова и не способна генерировать подобные кадры. Отсюда возникает вопрос: каким образом мы будем дальше конкурировать в национальном юридическом пространстве и за счет чего? И поэтому наиболее удачной и реализуемой моделью будет все-таки слияние с теми, кто институционально к этому готов. На мой взгляд, идея слияния с BLP оказалось замечательной и себя оправдала. Эта модель работоспособна. У нас высокие показатели эффективности: за три года выручка Goltsblat BLP увеличилась на 48%, из них только за последний год на 21%.
По данным газеты «Ведомости», на рынке происходит некое почкование юридического российского рынка. Насколько это серьезно, сложно сказать, но газета «Ведомости» увидела некий тренд в том, что крупные национальные фирмы начинают почковаться, создавая небольшие, динамично развивающиеся компании, и это замечательно, потому что это заставляет «карася не спать, потому что щука в воде» но тем не менее, как мне кажется, процесс идет. Почему это происходит? Прежде всего в силу обстоятельств и несовершенства нашего юридического образования и правовой системы. Выпускнику вуза важно и интересно хоть где-нибудь начать работать. Не всех берут сразу в «ильфы». Он работает, развивается, а мимо пролетают «самолеты», а у него по-прежнему тринадцатая модель «Жигулей». Конечно, ему хочется тоже на «самолет», но возмож-ности ограничены. Будучи профессионально подготовленным, имея амбиции и не видя для себя перспектив, такие люди создают собственную компанию. В России отличные молодые ребята, обладающие предпринимательским задором, что совсем непросто: не так много людей, которые готовы рискнуть и создать сейчас собственную компанию. Это когда я начинал в 1993 г., были одна- две юридические фирмы и Coudert Brothers - вот и весь рынок. И конечно же, тогда компанию создать было значительно проще - зарегистрировался и ты первый на рынке. А сейчас с нуля начинать юридический бизнес в России очень сложно. В то же время национальный рынок будет развиваться в этом направлении, что очень хорошо.
Наша модель является той моделью, которая была выбрана в данном конкретном месте, при данных конкретных обстоятельствах, при нашем видении стратегии развития рынка и российского бизнеса, но это не исключает развития национальной модели. Опять же, это вопрос амбиций лидеров, развития российского образования и российской правовой системы, в рамках которой, на мой взгляд, вполне могут ужиться традиционные российские континентальные подходы и судебный прецедент, что, в целом, уже происходит. Только, к сожалению, явочным порядком и усилиями ВАС РФ.
| |
